[分析绩效考评有何优缺点] 绩效考评优缺点
分析绩效考评有何优缺点 绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体 现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。 这是爱汇网整理的分析绩效考评有何优缺点，希望你能从中得到感悟!分析绩效考评有何 优缺点众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源 管理的核心是绩效管理。 可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。 随着管理研究的不断深入，绩效管理的方法也在不断增多如目标管理、KPI、…… 方法多 了，如何选择就变得重要了。 搞清楚常见绩效管理方法的优缺点，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也 可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。 基于目标的绩效考核目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的， 现在广泛地运用于 各个机构和组织的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法。 优点：1、目标管理中的绩效目标易于度量和分解;2、考核的公开性比较好;3、促进了公 司 内的人际交往。 缺点：1、指导性的行为不够充分;2、目标的设定可能存在异议;3、设定的目标基本是短 期目标，忽视了长期目标。 基于 KPI 的绩效考核 KPI 是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。 KPI 指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果，确定 KPI 主要有三种方法， 即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。 优点：1、目标明确，有利于公司战略目标的实现;2、提出了客户价值理念;3、有利于组 织利益与个人利益达成一致。 缺点：1、KPI 指标比较难界定;2、KPI 会使考核者误入机械的考核方式;3、KPI 并不是针 对所有岗位都适用。 基于 BSC 的绩效考核 BSC 是 USA 的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前 500 强的 企业中有 70%企业已运用了 BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。 它主要包括 4 个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。 优点：1、BSC 可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测 的指标。 2、BSC 考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长 期利益的相互结合。 缺点：1、BSC 实施难度大，工作量也大;2、不能有效地考核个人;3、BSC 系统庞大，短期 很难体现其对战略的推动作用。 绩效考核企业一定要抓起来，不能忽视，企业要依据企业的实际情况来完善自己的管理， 合理的绩效考核制度能促进企业的发展，管理者要多注意，要了解不同的考核方法的优缺点，
这样更利于自己在以后的管理中运用自如。 绩效考评的主要流程 1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计 划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行总结， 核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、 个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并 指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 如果一个员工有双重直接主管， 由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进 行考评。 各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。 当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在 考评表上签字。 员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会 审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差， 确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意 见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进 计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意 见和方案，规划新的人力资源发展计划。 绩效考评的考评误区误区一：传统消极文化和意识观念影响考评系统的运作。 中华传统文化博大精深， 其中的一些不适应现代社会发展的方面， 必然反映到考评系统中。 比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。 求同心理反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距;官本位反映到考评 中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重;人情和关系网反映到考评中，则是关系好 或是网中人，考评结果就较好，反之则较差。 误区二：没有进行职位分析。 在我国企业中，职位分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。 这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以 进行科学考评;二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程 度差别较大。
结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗 位上的员工没有被评为优秀。 误区三：考评结果全部由最高领导人审定。 企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。 尽管各层领导由于所站的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，官大说了算，最终以最 高领导人的评定为准。 这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面，员工 也会认为直接上级没有权威而不服从领导， 走“上层路线， 使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。 此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到 最高领导人那里去审批。 结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对 企业领导人的不满大多数就是这样产生的。 误区四：采用单一的、省时省力的综合标准。 这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。 结果，评先进变成评“人缘，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。 并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一 个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。 误区五：将考评等同于考察。 考评与考察，一字之差，但内涵却相去甚远：二者的差异，主要体现在手段、内容表述和 结果表现形式上。 考察，在手段上，一般采用谈话、了解情况的方式，任前考察是最主要的手段，其他如年 度考察、专项考察等一般不受重视，要提拔才考察、不提拔则不考察已经成为无形的惯例;在 内容表述上，空洞，优点一大堆，缺点轻描淡写、一笔带过、不触及实质问题，对成绩的取得 往往缺乏真正科学的评价，常常是一个成绩大家用，一顶帽子大家戴;在结果表现上，体现为 考察报告，泛泛而谈，达标即止。 误区六：黑箱作业，缺乏反馈。 原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工 面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。 这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样思想的温床，也无从 改进绩效。 从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。 误区七：没有就考评结果与员工面谈。 考评面谈可以有效地检讨员工目前的工作绩效，使员工有机会提出改进工作绩效的办法， 主管也得以借此修正员工的工作责任、目标及绩效指标，并且可以进一步了解员工是否需要接 受更多的训练和辅导。 此外，考评面谈还能发展出一种主管与员工的共同联系渠道。 误区八：没有让考评结果充分发挥效用。 在一些企业中，由于平均主义的思想残余还十分严重，因而考评结果的使用力度不大，缺
乏吸引力。 或者， 由于配套机制的缺乏， 诸如岗位目标责任制、 能上能下制度、 奖惩制度等尚不完善， 导致在实践中对考评结果的使用即使“有心但却奈何“无力。 看了“分析绩效考评有何优缺点的人还看了：1.绩效考核优缺点 2.绩效考核的优点与缺 点 3.绩效考核制度的优点 4.绩效考核方法的优缺点 5.财政绩效考核的优缺点 6.绩效考核 意 义