信息化项目流程图【企业信息化建设中流程梳理步骤及方法】
企业信息化建设中流程梳理的步骤及方法
1、流程梳理定义
企业要进行信息化建设,首先遇到的问题便是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决定问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。在这点上很多企业的信息化人员会混淆流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组）则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。企业的核心是业务流程，一个健康的企业其业务流程不会存在原则性的问题，可能在一些局部队细节上会存在改进的余地，这个时候适宜使用BPI。
2、流程梳理步骤
因为各企业有不同的情况，工作重点也不尽相同，所有流程梳理工作并没有一个统一的模式与标准。根据以往的工作经验，我们认为流程梳理应该包括以下几个方面：
一、建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。企业高层管理者应给予
充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的
既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。
二、认清企业目标，进行全面的流程调研。进行信息化建设首先要明确的就是需要达到
什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研要
求首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的
流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。如果要达到比较好的流程调研
效果，建议由第三方咨询公司为主，辅以对公司业务了解全面的自身人员进行。因
为流程调研、梳理等工作是对企业自身的一次全面剖析，是一个发现问题、解决问
题的过程。如果这个过程由企业自身人员完成的话，难免会出现“不识庐山真面目”
的情况，难以做到客观、公正。第三方咨询公司的参与正好能够填补这个不足，而
且咨询公司具有比较系统的咨询方法与工具，能够更好地完成流程梳理的工作。
三、在原有业务流程的基础上，提炼出能够与信息化系统相融合的新流程。这个阶段要
求有完整的流程图，并清楚描述各流程所设计的部门、人员、表单等，定义各工作
步骤的工作规范，明确各流程的控制点等。基于信息化系统的新流程还必须与各部
门相关人员充分讨论修改，听取各方面的意见，以减少落实推行的阻力。
四、效果评估，持续改进。流程梳理改进完成后应该进行持续的监控评估，评价其是否
达到当初企业所设定的目标，并且在运作过程中会出现不同的变化情况，需要对流
程进行改进或重新定义。由此可见，流程梳理优化的过程并不是一蹴而就的，需要
企业持续不断地关注、改进才能够得到应有的成效。
3、项目管理中流程优化的方法论
流程优化工作分成流程现状描述和确认、关键流程确认、流程优化、推行流程等阶段。
一、现状描述。就是全面了解企业运营现状，其作用在于：明确的企业存在的各种流程
并作出规范说明，使之具体化；通过对企业流程的了解，理顺各部门之间的协作关
系；为流程优化做准备。
二、关键流程的确定。关键流程就是企业的核心流程，可以说其他流程都是为核心流程
服务的，是核心流程的子流程。明确业务模式、各部门的流程图、整个企业的流程
总图，往往也就能够得出哪些是关键流程了。
三、流程的结构优化。结构性的优化是指对企业流程在主要流程方面的改进，加强各流
程之间的衔接，增删一些流程步骤以提高工资效率，重新定义流程的控制点。特别
在信息化背景下，普遍都要求实现控制点迁移，如何设定控制的权限是工作的重点
和难点，需要与部门领导和公司高层进行充分交流沟通。
四、流程内部的环节优化。流程结构优化是流程间的优化，流程内部环节优化则是对流
程内部步骤的优化，优化的原则是效率与控制并重。由于各企业流程千变万化，具
体优化方法需要结合实际情况进行。
五、推行优化后的流程。流程优化完成后可以通过与相关部门人员进行讨论等方式，把
流程观念灌输给相关人员，争取得到他们的支持与理解，以便顺利推行。
3、流程梳理方法工具介绍
在信息化建设领域，流程梳理工作目前并没有成型的方法与工具。但是由于BPI与BPR 的相似性，BPR工作中的一些方法论也能够运用在BPI上，下面简单介绍几种能够应用在BPI上的方法工具：
一、头脑风暴法和德尔菲法：在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头
脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会
者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴
法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。一些软件工具
也可以用来支持这种讨论，与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和
意见，根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。德尔菲法则经常用来论
证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专
家，征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第2次再发
给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。这样，经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。这对于减少BPI的风险、设置正确
的信息化战略是十分有用的。
二、价值链分析法：在对企业的流程进行分析并选择被优化流程时，可以采用哈佛大学
波特教授提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本
企业带来竞争力的方法，这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与
信息技术结合起来的论文中，后来被发展成为企业战略分析的重要手段，对企业信
息化建设也有很重要的应用价值。波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分
为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场
营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方
面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业都是从
这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一个企业的
活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需
要改造的。例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围(如将产品销售
分解成市场管理+广告+销售人员管理+……)，从中发现可以实现差别化和产生成本
优势的活动。
三、ABC成本法又称作业成本分析法：主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业
成本分析法和上述价值链分析法有某种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗
的人工、资源等。
四、标杆瞄准法：标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程优化的基准等方
面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所
效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。
上述几种方法提供了不同的工作思路给我们参考，在实际工作过程中，我们要能够灵活运用，综合地把上述方法与企业实际情况结合起来，就能够很好地完成流程梳理、优化的工作。
4、结语
流程梳理与优化的目的在于为企业的信息化建设提供支持，特别是为企业进IT规划、选型决策提供了必要的参考。同时通过流程梳理达到理顺企业内部流程，通过优化提高整体运营效率，这也是工作的另一个目的。总而言之，流程梳理与优化需要根据企业实际情况出发，合理运用各种工具、方法有条不紊地进行。